實現公司重組的原則也是幫助交易獲得成功的重要手段。
由Deniz Caglar和Michael Connolly完成
這篇文章的一個版本出現在2017年冬季的戰略+商業問題。
公司有收購成長的歷史。但是，使用匯總來成為快速增長的服務和技術領域的領先者之后，公司的組織結構復雜，效率低下。
現在，為了進行有史以來最大規模的收購 - 一家將其規模擴大三分之一的全球性公司，公司決定全面審視其成本，運營模式和組織。在一年的時間里，公司分析了所有主要的銷售，總體和管理職能和流程，并著手對其進行重新設計。結果：收購完成之時，公司組織得更好，并有一個運營模式，可以有效地吸收新的收購，并幫助整個企業更好地運行。
在準備進行這種轉型收購時，公司采用了一種我們稱之為“ 適應增長”的方法。這個強有力的學科在“ 適應增長：戰略成本削減，重組和重建 ”一書中有詳細描述（由Vinay Couto，John Plansky和Deniz Caglar; Wiley，2017）依靠三大支柱。首先，適合增長的公司關注于其競爭優勢核心的一些差異化能力。公司確定這些公司獨有的能力，并將其置于其身份的核心。其次，他們將成本結構與這些能力結合起來。認識到不是所有的成本都不好，適合成長的公司會嚴格謹慎地管理成本，騰出資金進一步投資“良好”成本，從而加強公司的差異化優勢。三是組織發展�；谄洳町惢哪芰Γm合增長的公司設計了一種運營模式，能夠降低成本并保持成本，并為管理者推動增長創造合適的條件。
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通常情況下，適應增長的方法是用來調整現有資源在長期運營歷史的老牌公司。但是，由于重大的兼并，收購，剝離或剝離等原因，公司正在重組和改變形式，這也可以證明是一個有力的杠桿。
要理解為什么 適合增長的 方法在組合或分離中如此寶貴，請記住，交易成功 - 高風險，昂貴的事業 - 絕對不能保證。我們自己的研究表明，成功的交易往往適合或增強收購方的核心能力系統（見“ 勝利交易 ”和“ 并購能力溢價 ”）。交易是不擁有這樣的能力通常不能創造股東價值。同時，很明顯，公司在進行交易時處于更重要的位置。隨著公司著手擴大市場覆蓋范圍，擴大產品組合，并大大增加其技術資源和管理人才，轉型交易的數量已經回升。在2017年的普華永道調查中，54％的受訪者表示，公司在過去三年中最大的交易是“轉型”，從2010年的29％大幅上漲。
在消除冗員和尋求協同效應的壓力之下，交易團隊很容易忽視什么是重要的，什么是需要保留的。這就是為什么適合增長對交易有特殊的意義。它提供了一系列的指導方針，以確保正確的理由尋求交易，以正確的方式尋求合適的協同效應，并且新業務正在以正確的方式站起來 - 跨越并購或分離的所有階段。
每一步增加價值
該方法可以幫助每個階段的交易，從盡職調查到整合后整合計劃到實際整合。
盡職調查。在全球食品制造商決定購買一些較小的品牌之后 - 從專注于大批量品牌和大規模經營的歷史出發，必須決定是在自己的工廠生產新的食品還是維護被收購的公司。一個充分發揮規模優勢的公司將回歸到它所知道的，在這種情況下，這意味著將被收購的產品帶入其現有的產能過剩的工廠之一。但是，高管討論了被收購公司的獨特之處（即其獨特的能力）），談話不斷回到包裝。事實證明，被收購公司的獨特包裝不容易被收購方在自己的工廠中復制，至少不是馬上。因此，收購方決定不在生產設施中進行生產整合。
在這種情況下，適用于盡職調查的“ 適合發展”鏡頭阻礙了經營模式的改變，這種改變很容易讓顧客感到困惑，并破壞了交易的價值。一個為增長飛度的思維定式，也可以在幫助一家公司轉讓新收購的能力，其企業的其他部分關鍵-有時斐然成績。雖然勤奮通常用于描述報價之前的財務和市場分析，但我們采用更廣泛的定義。用我們的話來說，就是勤奮描述了一種好奇心和對外部觀念的開放態度，即當收購在某種意義上是變革時，最好的收購者總是保持這種態度。這種勤勉可以而且應該超越交易已經簽署的地步; 事實上，在被收購公司完全整合之后，它應該繼續下去。
整合計劃。在完成收購公司收購之前，上述服務和技術公司有一個問題需要解決：將訂單轉化為現金的方法。該公司的模型主要針對面向制造銷售，其次才是對收集本來應該出售流動現金。因此，應收賬款部門不允許向客戶追討逾期付款; 那是銷售人員的責任。然而銷售人員的報酬與制造有關銷售，沒有動力去追逐慢支付或無支付的客戶。而且，銷售團隊經常同意非標準的合同條款 - 這是一種復雜計費的做法。
“ 適合增長”框架中的成本重組部分有兩大類，在公司有所幫助，試圖重新建立現金收集系統，準備吸收新的實體。首先是它的運營模式，這與做在那里的公司進行的具體活動。其次是卓越運營水平，這與公司如何開展這些活動有關。
這兩個過濾器幫助公司重新思考收集現金的過程，導致決策權，績效指標以及最終的合同指導方針本身的變化。事后看來，在增加額外業務之前，處理這些問題似乎是顯而易見的。但如果公司采取了不同的并購方式，領導者可能會把重點放在保留現有模式上，而不是重新思考如何完成核心工作。
分離計劃。剝離單位或資產為公司提供了一個罕見的機會，可能從早已不再有意義的經營模式中脫離出來，只用所需的資產和量身定制的組織模式建立新公司（或新公司）。
問一個公司的核心優勢是幫助我們理解對公司成功至關重要的投資。
在許多情況下，適合增長的思想對分離工作做出了重要貢獻。金融服務公司有兩類產品，一類受到嚴格監管，另一類則不受管制�！� 適合增長”計劃的實施旨在消除效率低下的問題，以至于成本過高的單一大型公司可能成為兩家公司，每家都擁有適量的資源。一個為增長飛度 稱為“零筑底”降低成本杠桿-它假定每個成本可以被消除，直到有人以其他方式證明-在精簡兩個新公司的支持功能的工具。這是因為削減成本的決定與詳細的能力評估掛鉤。
投資組合評論 另一個適合成長的并購領域 方法可以幫助企業看到他們應該或不應該在的業務和產品線。詢問公司的核心優勢是什么，為什么客戶不斷回來，幫助我們了解對公司成功至關重要的投資。這在微觀層面上是正確的（哪些產品或服務屬性有所不同，員工的哪些部分，哪些客戶服務政策）。但在宏觀層面也是如此。在與另外一家全球性食品公司進行調查后，很明顯的是，其自有品牌業務消耗了大量資源而沒有產生相應的利潤，因此需要與核心業務不同的能力。
構建后期模型。發現這個術語在并購中經常被狹隘地使用，指的是一個潛在買家的初步分析是否確定購買資產是否有意義。然而，在適合增長的背景下，發現的思想具有更大的操作意義。它表明，企業應該尋找正確的模式，試圖把它們放在一起 - 或分開。這與默認方法截然不同，在這種方法中，收購方假定其模型是最好的，并且在收盤之后，所有的東西都應該符合該模型。
在為成長擬合方法本身迫使企業考慮可能適合的交易后環境更好的模型。通過能力鏡頭進行收購和兼并決策，并在整個過程中采用適合增長的方法的公司將有更高的成功機會。
作者簡介：
Deniz Caglar 是普華永道戰略咨詢業務策略成本轉型的領先者。總部設在芝加哥，是普華永道美國負責人。他專門從事零售，消費包裝產品和金融服務的組織和成本轉型。他是Vinay Couto和John Plansky合著的“適合成長：戰略成本削減，重組和重建”（Wiley，2017）。
邁克爾·康諾利（Michael Connolly） 曾經領導過普華永道的全球平臺實踐。
* 適合增長是美國普華永道策略有限公司在美國的注冊服務標志。
主題：有能力的交易者，消費品，金融服務，適合發展，制造
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