作者：N·阿南德、讓-路易·巴爾蘇
“變革”是個好詞，然而企業變革的實際成功率相當慘淡。多項研究證實，大約3/4的變革計劃以失敗告終。由于失敗常常歸因于執行問題，企業紛紛聚焦于執行力的改進。但執行只是問題的一部分。
我們的分析顯示，戰略誤判同樣是變革失敗的重要原因。很多時候，企業其實找錯了變革方向。在復雜和快速變化的環境中，關于如何變革才能保持競爭優勢，企業經常在匆忙中做出錯誤決定。
在考慮如何變革之前，高管層需要先弄清楚變革什么，特別是從哪里開始變革。
如果錯誤地選擇了變革的“戰場”，企業的改進努力反而會拖累業績。例如，羅恩·約翰遜（Ron Johnson）擔任百貨集團J.C. Penney的CEO后，立即顛覆了原有的定價體系和店面設計，力圖吸引年輕、時尚的消費者，結果銷售額減少25%，公司股價暴跌50%。
與J.C. Penney一樣，很多企業意識到，找錯變革方向的代價很大：首先，由于關注點在別處，已有問題會繼續存在并惡化；其次，新問題可能出現；再次，員工投入未來變革的積極性可能受損。
領導者如何決定當下的變革重點？你需要把握住三件事：發現變革契機、制定變革目標、培養變革所需領導能力。缺少對這三點的充分分析和整合，推動持久變革的幾率將顯著降低。
1變革契機：追求價值
所有企業變革的契機都是追求價值。理想情況下，這應該同時包括提升效率（實施精簡、降低成本）和投資新增長機會；很多變革行動偏離正軌，是因為只關注其中之一。
有些情況下，提升效率、外包、剝離資產或業務重組等精簡措施會影響增長。創口太深，以致消耗了能力、傷害了士氣，且去掉了可能用于未來行動的冗余部分。
Norske Skog曾是世界最大的新聞紙生產商之一，而由于市場萎縮，現在這家挪威公司規模僅位列歐洲第三。成功的盈利改善計劃幫助公司準確找到精簡目標，以至于《商業周刊》（Business Week）2009年曾稱贊其“將收縮變成了一門科學”。雖然公司得以生存，但像正在收縮或門檻降低的行業中很多企業一樣，Norske Skog難以擺脫逆境，股價持續走低。
有些情況下，對新增長機會的投資逐漸失控。丹麥玩具制造商樂高（Lego）就曾遇到這個問題。該公司曾兩次嘗試通過大規模創新實現變革。第一次嘗試發生在2000年，當時隨意進行的大量實驗在之后幾年中將樂高推向破產邊緣。公司在恢復財務穩定后，馬上在2006年開始第二次嘗試，最終在2014年超越美國兩大巨頭孩之寶（Hasbro）和美泰（Mattel），成為全球盈利能力最強的玩具公司，利潤率超過30%。
為什么兩次嘗試的結果截然不同？在當時的CEO約恩·克努德斯道普（J?rgen Vig Knudstorp）領導下，樂高的第二次變革兼顧成長和紀律：公司成立跨部門委員會（高管創新治理小組），負責投資和監督創新活動并進行戰略統籌，確保創新始終圍繞主流。
當增長機會出現，或業績發生滑坡，企業可能需要重大改變。但領導團隊如何決定變革的方向？這就涉及第二件事：定義變革目標。
2變革目標：選擇方向
雖然表現形式不同，但大多數企業變革圍繞以下5個基本目標：
★ 參與全球競爭：擴大市場，在領導力、創新、人才流動、企業能力和管理實踐方面都更加國際化
★ 聚焦客戶：了解客戶需求，為客戶提供更優質的洞察、體驗和整體解決方案，而不僅是產品或服務
★ 提升敏捷性：加快流程速度或簡化工作方式，在戰略、運營和文化上更加敏捷
★ 創新：從內部和外部吸收新鮮觀點和方法，使組織獲得更多增長機會
★ 可持續發展：在戰略和執行上更關注環境保護和社會責任
每個目標都有各自的核心任務、推動因素和阻礙因素，也都要求企業針對現有經營模式、客戶、合作伙伴、內部流程或資源做出改變。
你找對變革目標了嗎？
對每項能力按1到7分打分（7分最高），得分最低項即是最迫切的變革需求。
參與全球競爭
·在清晰戰略指導下進行全球擴張
·將本地實踐經驗推廣到全球
·運用數字技術聚集關鍵客戶群
聚焦客戶
·創造能為客戶帶來價值的產品或服務
·在制定和銷售解決方案的過程中重視團隊協作
·運用數據分析發現客戶最需要的解決方案
創新
·與外部伙伴合作創造新技術或產品
·創造有效協作所需的信任
·利用數字平臺
提升敏捷性
·察覺競爭環境變化
·及時應對變化
·在組織中共享信息
可持續發展
·將可持續戰略融入公司整體戰略和愿景
·在組織各層級的決策、流程和體系中追求可持續性
·運用數字技術收集并評估可持續方案
正確制定變革目標可能很難。公司應進行地域擴張、更貼近客戶、合作創新、追求速度和靈活性，還是尋求可持續發展？管理者有時會回答“所有這些”。但不可能同時做這么多事情。企業的變革目標應該是某個迫切、無可爭議的優先事項。有些企業的確兼顧多個目標，如聚焦客戶和追求敏捷，或創新和可持續發展，但只要確立一個有說服力的發展重點，也完全行得通。
3變革能力：培養領導者
為實現變革目標，企業必須培養能推動變革的領導者。持久的變革有賴于此。
一旦領導力培養工作和變革目標不匹配，價值創造必然受到負面影響。亞洲兩大個人電腦企業的競爭故事充分說明了這一點。這個案例廣為人知，但仍有教益。
2008年，宏碁和聯想全球市場份額分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴爾；而到2015年，聯想攀升至首位，宏碁則滑落到第六。兩家企業選擇了相似的變革目標——進入全球市場，且實施了相似的戰略，即通過收購西方競爭對手創造價值、提升全球競爭地位。然而，兩家企業的一個關鍵差異，在于高管團隊的國際化。
宏碁CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）提出大膽計劃，包括從外國聘請移動技術人才、將工程師團隊擴大為原先的三倍。但董事會擔心公司“去臺灣化”，拒絕了他的要求。（值得一提的是，蘭奇很快轉投聯想，負責PC業務。）2010年，宏碁24名高管中有6名外國人，而到2014年這一比例降至3/23；同期，外籍董事人數從兩人減少到零。
與宏碁相反，聯想的領導力培養工作完全符合其全球競爭目標。2012年，聯想的9名高管分別來自6個國家。華人CEO楊元慶被派往美國，其他高管分散在全球各地，每月有一周時間選擇一個重要市場會合。楊元慶很清楚，高管的背景差異給團隊協作帶來挑戰，為此請來一位導師，專門負責跨文化溝通事宜。為增強多元性并從中獲取競爭優勢，聯想將負責文化整合和多元化的副總裁職位升格為C級。這些努力為聯想在德國、日本、巴西和美國一系列大膽的收購和合作項目鋪平道路，幫助公司成功進入全球軟件和服務市場。
你可以把變革想象為一輛馬車：價值創造和領導力培養是車輪，變革目標則是馬，決定方向并提供動力。要想順利到達目的地，三者的配合必不可少。
隨著商業戰略的有效期越來越短，變革能力成為企業惟一可持續的競爭優勢。樂高的上一次轉型專注于創新，但隨著美國、德國等優勢市場的增長接近極限，樂高關注點已轉移到快速增長的新興經濟體，因此新的變革目標是，將這個廣受歡迎的丹麥品牌打造成真正的全球企業。
企業多次轉型已是常態，領導者共同面臨的關鍵問題是：如何讓我們的下次變革獲得成功？希望本文能幫助你回答這個問題。（王晨｜譯 蔣薈蓉｜校 李全偉｜編輯）
N·阿南德是瑞士IMD商學院全球領導力殼牌公司教席教授、系主任、研發部門負責人。
讓-路易·巴爾蘇是IMD商學院資深研究員。
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