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標準普爾全球

案例分析

對標普全球化的轉(zhuǎn)變

經(jīng)過幾十年的收購，一家公司是如何明智地打賭剝離的？

標普全球通過剝離其教育業(yè)務并重新調(diào)整運營模式，將其市場價值提高了230億美元，專注于金融信息和分析的核心能力，以推動利潤率的提升和增長。

分享 燃燒的平臺

“當我第一次走進大門的時候，我并沒有完全理解股東的不滿情緒。我看到這個已經(jīng)有125多年歷史的公司，經(jīng)受了金融危機，建立了廣泛的投資組合，成為了一個日常的名字。我以為我有一點時間來整理這個地方。“

這就是杰克·卡拉漢（Jack Callahan）在2010年底加入標準普爾（McGraw-Hill Companies）前作為60億美元媒體和信息服務提供商的首席財務官的話。

“但壓力正在迅速上升，”卡拉漢說。“在2011年第一季度發(fā)布的收益報告中，發(fā)生在我加入公司幾個星期之內(nèi)，我們有一個賣方分析師的問題，回想起來很可怕：”你為什么不考慮賣教育？ “ 他意味著整個教育部門。那是我的第一個念頭，我們將不得不做出一些重大的改變......而且速度很快。“

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）在2011年初是一家綜合性企業(yè)集團，在金融，媒體和教育領域擁有各種各樣的企業(yè)和品牌。標準普爾，Capital IQ和Platts等公司一直致力于向金融行業(yè)提供信息和分析。然后是有百年歷史的教育部門，麥格勞 - 希爾教育（McGraw-Hill Education），以其教科書而聞名，但迅速進入軟件和服務領域。雖然兩者都是信息業(yè)務，但他們針對的是截然不同的觀眾，他們采用截然不同的創(chuàng)新和分配方法，他們提出了這樣的問題：“這些資產(chǎn)是否真的屬于一起？

這不僅僅是公司的高管和董事會提出這個問題 - 股東們越來越聲名大噪。事實上，鎖定在公司龐大投資組合中的價值吸引了正在積累公司股票的積極投資者的通知。再加上全球金融危機的后遺癥和加強監(jiān)管，麥格勞 - 希爾公司正處在一個戰(zhàn)略十字路口。2011年9月12日，公司宣布打算將其教育業(yè)務與核心金融信息業(yè)務分離開來，從而創(chuàng)建兩家截然不同的，重點突出的公司，其基礎設施和能力更具競爭力，成本結構將至少降低1億美元。

現(xiàn)在艱苦的工作開始了。

剝離同名業(yè)務

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）2011年的另一位新人，當時的人力資源主管約翰·貝里斯福德（John Berisford）回憶說：“我們認識到公司打破現(xiàn)有管理團隊的壓力。他們中的許多人已經(jīng)在這里呆了幾十年。世界上最難做的領導者是拆除你已經(jīng)花在生活上的組織。很少有領導者可以做到這一點。“

與Strategy＆高級管理層合作制定了一個務實的和程序化的行動方針。麥格勞 - 希爾教育部門的剝離將沿著三條平行的軌道展開：1）成本結構調(diào)整，2）分離和立場，3）運營模式轉(zhuǎn)換。

卡拉漢說：“剝離的巨大挑戰(zhàn)之一 - 特別是在激進投資者的壓力下 - 的一個巨大挑戰(zhàn)是分離并且站出來一個新的公司，同時消耗成本。“許多公司推遲處理擱淺的成本，但是我們沒有采取這種觀點。我們說，'我們分開就要拿出成本。'“

這在教育方面尤為重要。如果我們要么出售或剝離它，我們必須在經(jīng)濟上有吸引力。獲得這個成本將使我們回到價格的價值，提高股東回報。

杰克·卡拉漢

前標普全球公司首席財務官

貝利斯福德補充說：“你會期望一個大型企業(yè)有一個輕量級的成本結構，但是我們有太多的內(nèi)部基礎設施只是試圖把所有東西連接在一起。我們連接評級機構和教育業(yè)務所花費的每一美元都是一個破壞價值的美元。“

我們做了什么

管理層很快得出結論，試圖分離和設立一個單獨的教育背后辦公室將耗費時間和成本高昂。他們選擇關閉新澤西州南部的過時和龐大的共享服務中心，并將兩地的行政財務，人力資源和信息技術職能外包出去。轉(zhuǎn)向這種高度外包的模式實際上促進了兩家企業(yè)的分離，并幫助他們改變了成本結構，同時抵消了創(chuàng)建兩家小公司的規(guī)模劣勢。

重新調(diào)整和調(diào)整剩余的公司核心，進一步節(jié)約成本。貝里斯福德說：“我們在非教育行業(yè)有冗余和影子功能。“我們稱之為”俄羅斯娃娃綜合癥“。企業(yè)內(nèi)部成本包括分部成本，分部成本，產(chǎn)品成本等等。“

一旦這些不必要的層面得到精簡，全球卓越中心就建立起來，提供可擴展和標準化的專家型財務和人力資源服務，包括財務規(guī)劃，會計，人才招聘和分析。

總的來說，這些舉措每年可節(jié)約1.75億美元，比原來的目標增加近一倍，營業(yè)利潤率從28％上升到了34％。

2012年11月，阿波羅全球管理公司同意以25億美元收購麥格勞 - 希爾教育。該公司在2012年12月宣布了特別股息。激進投資者對回報滿意，出售股份。

外賣

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）的管理層認識到，其教育部門的副產(chǎn)品可以在短時間內(nèi)完成，這可能需要數(shù)年才能重新設計。貝利斯福德和卡拉漢特別利用高度協(xié)作的工作關系，將財務目標與人力資源目標相結合，為公司的巨大轉(zhuǎn)型提供更好的見解和最好的途徑。

標普全球（麥格勞 - 希爾金融在2013年之前）的新運營模式將其老舊，表現(xiàn)不佳的集團結構 - 需要大規(guī)模的結構和文化變革 - 轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�精干，高度集中，適合用途的運營公司，具有簡化的功能，，問責制更清晰，成本更低。

完美的分割

為什么選擇Strategy＆？

杰克·卡拉漢（Jack Callahan）從2010年到2016年第一季度擔任標普全球（2013年前的麥格勞 - 希爾公司）首席財務官。他現(xiàn)在是耶魯大學運營高級副總裁。

John Berisford自2011年至2016年擔任標準普爾全球（麥格勞 - 希爾公司）首席人力資源官，現(xiàn)任標普全球評級（S＆P Global Ratings）總裁。

約翰·貝里斯福德

戰(zhàn)略＆出現(xiàn)了與承諾做的工作的資深合作伙伴 - 合作伙伴投球是嵌入我們的組織的那些人。這對我來說非常有吸引力。

并非每個戰(zhàn)略公司都這樣做。他們可能已經(jīng)和關系團隊中的某個人出現(xiàn)了。戰(zhàn)略與我們將要與之合作的人出現(xiàn)，我們必須看到和聽到他們對我們即將做的事情的看法。

杰克·卡拉漢

戰(zhàn)略與團隊在處理案例理論時比較務實。其他人只是宣稱：“我們是這種事情的選擇。”戰(zhàn)略和我們一起闖入戰(zhàn)場，開始談論真正的務實問題和如何擊倒他們。

另一件事 - 他們執(zhí)行。看起來很明顯 - 不是。戰(zhàn)略和靈活的人員配置模式，根據(jù)需要擴大和縮小。

約翰·貝里斯福德

戰(zhàn)略將人力資本，社會和經(jīng)營模式等問題帶入了獨特的問題。我記得非常清楚。他們說，擁有正確的藍圖是不夠的，我們很快就進入了操作模式的問題，因為你必須運行更低成本的架構。