預測主要是基于可用信息和/或數據預測未來的統計和/或判斷程序的集合（這些過程可能包括諸如數據收集，數據預處理和初步數據分析，預測方法選擇，其中還涉及模型選擇，模型擬合和診斷檢查，以及在使用中的預測系統中的控制）。在這樣的過程中，預測對于戰略層面的管理者具有很大的潛力，包括揭示系統動態，問題確定，預測，監控和控制。
戰略規劃預測
管理人員使用預測技術來規劃未來滿足市場需求的能力，并采購所需的投入以最優成本生產這種需求。預測模型用于預測未來業務運營方面。它們包括平均值，移動平均線，加權移動平均線，指數平滑線性趨勢模型以及簡單和多重回歸模型。
預測作為戰略決策工具
在競爭激烈的市場中生存并適應新的國家需要戰略思考和利用關于未來的所有可用信息以及關于現在的信息。盡管如此，所需的關于未來的信息可能并不總是可用的。即使有可能從外部獲得這些數據和/或信息的一部分（例如通貨膨脹數據，增長預測，匯率），公司大多會生產并獲得所需數據（例如未來庫存量，現金流量，市場份額）在他們自己的身體內。此外，企業本身也可能必須為自己生產一些所需的外部數據（如通貨膨脹率和匯率），否則通常可以從外部供應商那里獲得。
戰略管理分為三個層次：企業，業務和功能層面。實際上，功能級管理是公司戰略實施的主要管理單位。在戰略形成過程中，企業和企業級管理人員需要并使用從功能層面提供的信息。根據管理需求和預測問題，預測活動可以在這三個級別的任何地方進行。但是，隨著我們從管理層級的頂層到底層，預測功能的使用越來越密集化和更頻繁。
另一方面，戰略決策主要集中在創造“ 競爭優勢”上'與其他日常或運營決策有所不同。戰略決策的一些特點是：（1）制定戰略決策的頻率低于（例如每日）經營決策; （ii）與其他類型的決策相比，它們通常成本更高（就決策過程而言，例如可能需要更長時間和更多資金以及替代成本）; （iii）公司的后果可能過于嚴重; （四）通常需要后臺工作和更長的時間; （五）他們通常可能需要更多和詳細的信息（例如數據和（全面）分析情況，這可能不是普通日常決定的先決條件）。諸如市場細分，新產品開發，新制造工藝的應用，新分銷渠道的選擇，以及應用新的營銷組合，都可以被視為戰略決策。同樣，旨在大幅降低成本的主要決定可以顯著有助于獲得競爭優勢，因此可以將其視為戰略類型。更具體地說，除了利率，通貨膨脹率和經濟增長率之外，對成本，市場份額，銷售額，庫存，現金流量，股息，股票價格和能力需求的預測，這些只是內部公用事業領域的一部分是一些外部效用領域，都以某種方式與戰略決策密切相關。旨在大幅降低成本的主要決策可以顯著促進獲得競爭優勢，因此可以將其視為戰略類型。更具體地說，除了利率，通貨膨脹率和經濟增長率之外，對成本，市場份額，銷售額，庫存，現金流量，股息，股票價格和能力需求的預測，這些只是內部公用事業領域的一部分是一些外部效用領域，都以某種方式與戰略決策密切相關。旨在大幅降低成本的主要決策可以顯著促進獲得競爭優勢，因此可以將其視為戰略類型。更具體地說，除了利率，通貨膨脹率和經濟增長率之外，對成本，市場份額，銷售額，庫存，現金流量，股息，股票價格和能力需求的預測，這些只是內部公用事業領域的一部分是一些外部效用領域，都以某種方式與戰略決策密切相關。
在這個意義上說，預測功能的運作是一個跨部門的活動，因此，預測（例如銷售或市場潛力）的發展應通過包括多方（如市場研究經理，銷售經理，和公司的生產經理）。如果預測用于戰略（例如營銷）計劃，整合和實現這些戰略計劃，這一點尤其重要。
將預測系統與管理活動結合起來，對利用預測的潛力特別重要，該預測具有兩個主要方面：（i）產生預期的預測和（ii）將其投入使用。第一個涉及預測功能，第二個涉及管理決策過程。如同任何其他決策工具一樣，使用它的失敗將難以實現期望的目標，特別是如果特定決策主要基于來自預測系統的信息，例如基于銷售預測的關于制造能力計劃的決策） 。
據Palot介紹，預測戰略決策過程的潛在用途可表述如下：
目標設定：戰略規劃需要投入，公司的預測系統為基礎過程提供必要的基礎投入。戰略管理者可以根據這些投入制定計劃，以確定更現實和可實現的目標。換句話說，可以將預測作為基準來確定在管理決策背景下哪些（不）可能的和可實現的目標。
公司業績：預測系統產生的信息是用于衡量公司業績以及是否達到預定戰略目標的即用材料。因此，預測可用作評估戰略計劃成功的績效評估和監測設備。假設X公司在3年內預測其市場份額為25％，并確定其所有戰略以實現這一市場份額。在3年期結束時，戰略管理人員可以很容易地將市場份額預測作為評估在過去3年內實現其目標的程度或執行情況的基準，以便它可以完善其戰略。
策略制定：策略制定是戰略管理中的關鍵流程之一。廣泛的預測過程為公司經理提供了來自程序和分析設計的相關信息，以便可以調查各種情景的結果并將其作為此類流程和活動的基礎。這將使管理人員有機會在其計劃和預測中作出更現實的假設，并就所考慮的情景預測結果的不同結果確定替代戰略。
戰略實施：戰略實施是戰略管理中的另一個關鍵過程。戰略目標的可達性和一致性對于戰略管理水平尤其重要。以清晰客觀的數字表達的戰略目標是戰略實施的關鍵要素。各級戰略管理人員之間的良好溝通是實現這些目標的先決條件，這需要明確，具體和可理解的信息。從這個意義上講，產生的預測是戰略和運營管理人員之間溝通信息的重要組成部分，也是其中的一部分。
與戰略制定相同，沒有從頂層到功能層面的信息（和數據）的流動，與上述相反，職能層面的管理者不知道什么樣的戰略目標是預先確定的; 反過來，功能層面的目標應該是什么，做出什么樣的功能決策，以及用于監控目的的工具。換句話說，如果沒有具體的戰略目標伴隨著數字，而這些目標通過預測變得更具體和明確，那么實施所確定的戰略就太困難了。
預測可以兩種不同的方式用于戰略目的：
在功能和運營層面實現戰略決策（例如短期業務預測，這通常應該是企業日常運營的基本指導）。
直接規劃戰略決策（例如基于市場潛力的中期和長期能力預測）。
中長期預測可以直接用于戰略規劃目的，主要是因為它們必須考慮經濟，政治，社會，人口和其他相關的外部（或內部）特征。良好的銷售預測從預測一個經濟的總體狀況開始，并預測特定行業，然后預測特定時期的市場潛力和銷售量。在這些過程中，預計會考慮各種情景，并為每種情景創建一組不同的預測。在這里，戰略思考是不同情景預測的一個組成部分，最終產品是從這些過程中獲得的一組信息，準備用于戰略目的。
預測功能與戰略管理環境相關如下：戰略決策是長期性的。由于長期的不確定性增加，長期決策比短期決策風險更大。不確定性增加越多，管理者對戰略決策信息的需求就越多。原則上，時間段越長，公司的規劃要求越高（例如容量規劃）。很明顯，在這種情況下，管理層的信息需求急劇增加，特別是如果意圖是做出戰略決策，這使得預測成為戰略決策的核心。成本考慮是促使戰略經理考慮預測的另一個因素。可能需要高精度的預測活動，特別是在主要計劃和投資決策的基礎上，對市場潛力或高成本發生的銷售（例如工廠擴建和新設施建設）進行預測。要投資的成本或財務資源規模可能會使公司利用預測功能為此類決策奠定基礎。
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