任正非，華為技術有限公司創辦人、總裁。十余年軍旅生涯，43歲借款2萬元創業，二十年低調如一。
任正非領導的華為已經成為一種現象。在他的領導下，華為成為中國高科技企業成長的領先者，探索出有中國特色又與國際接軌的商業模式和管理體系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。
任正非不斷地與中國企業界分享著他的思考。《華為基本法》被認為是其個人哲學的體現，《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、《華為的核心價值觀》、《在理性與平和中發展》等都已成為許多中國企業的管理讀本。
領導力：從英雄到職業化
什么是好領導？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。這是克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣”。
創業時期，任正非在集體主義大原則之下，鼓勵員工爭當各個領域的“英雄”。華為很多高級管理者都是從英雄團隊里選拔出來的。對于高層管理者，任正非主張“管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就是服務”。
2000年以后，華為進入了職業化、流程化管理為特點的第二次創業階段。此時，在任正非看來，無為而治是企業治理的最佳境界。所謂“無為而治”，就是企業不需要人控制也能自行達到既定目標，即通過內在控制來激發員工的工作熱情，達到自我控制、自我管理。“要做到無為而治就要實現職業化管理。什么是職業化？就是在同一時間、做同樣的事的成本更低。??第二次創業的一大特點就是職業化管理，就使英雄難以在高層生成。”對于這些高級管理者，任正非主張：“一定要摒棄想成為個人英雄的想法，淡化個人成就感，淡化創業者、領導人的色彩”。
華為曾經是一個“英雄”—創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。任正非總結道：“華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。第二代創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業的正確發展”。
戰略思維：灰色管理
長期以來，華為的國際化戰略路徑和以客戶為中心的整體戰略為人稱道，其實，能夠真正體現任正非戰略思維的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色”。
2005年，任正非對變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標、強調效益的管理變革。
在這個變革時期，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反??在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介于黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”
“灰色”在任正非的概念里不僅僅在于變革管理上，作為戰略思維，它幾乎涵蓋了公司內部人際關系到企業道路選擇的各個層面。
任正非所謂的灰色管理不是指軟弱、妥協，它要求管理者既要堅持原則，又要善于找到讓員工心甘情愿去接受的變通方法。在處理公司內部人際關系上，任正非要求干部、主管保持冷靜，千萬不能有浮躁的情緒，要戒驕戒躁、收斂自我，少一些沖動，多一些理智。他還要求干部、主管學會灰色管理，各級主管無論是在經營上還是在變革中，抑或是日常工作中遇到問題時，都不應有極端的態度。
華為的發展歷程顯現了灰色管理思想的演進路線。創業初期，華為迫切需要擴大規模，員工素質不均衡，干部素質較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴格的管理和控制體系”。但隨著各項管理變革落實，一切管理都趨近于流程化、制度化后，這種嚴厲而苛刻的管理制度已經不再適合。任正非認識到，企業的發展要保持節奏，寬嚴有度。1999年以后，華為逐步進入平穩發展期。管理、提高成為發展的主旋律。任正非開始在華為營造更細化、更富有人文色彩的管理環境。
2009年，任正非總結道：“西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化??只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。”這正是任正非“灰色管理”思想對職業化和變革的深度闡釋，是任正非企業管理路徑選擇的東方智慧。
任正非再次強調，“管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解、開放、妥協、灰度”。
公司治理結構：打造內外部利益共同體
從廣義上講，公司治理結構不僅涉及所有者與企業的關系，還包括相關利益集團(管理者、員工、客戶、供貨商、所在社區等)之間的關系。任正非對處理這兩種關系上都有著獨到見解。華為實行全員持股，股東和管理層幾乎是一體的，主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。同時，在決策機制上，華為實行三權分立的民主集中制。
為什么要實行員工持股呢？任正非清醒認識到，“公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，??這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點。管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。”作為早期的激勵機制，華為的這個平衡點就是員工持股。
同時，華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。“努力探索按生產要素分配的內部動力機制。華為決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”這種方式除了體現在公司內部，華為公司與員工之間通過內部股票，將利益捆綁在一起；還體現在公司外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結成利益共同體，即利益均沾。利益均沾的發展模式吸引了包括競爭對手在內的眾多機構與華為展開合作。
將矛盾的對立關系轉化為合作協調關系，使各種矛盾關系結成利益共同體，變矛盾為動力正是任正非處理此類問題的不二法寶。
在決策機制上，華為實行三權分立的民主集中制。任正非所說的民主集中制是指，“讓公司員工發表自己的看法，然后對所有的意見進行統一、討論，最后得出結論。公司要避免對最高領導權威的迷信，反對各種形式的獨裁專制，而避免這類現象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能夠得到‘無為而治’”。
關于這種民主集中制，任正非曾詳細表述：“公司建立了以各部門總經理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業協調委員會。各專業委員會委員來自相關的部門，組成少數服從多數的民主管理。議事、不管事。有了決議后由各部門總經理去執行。這種民主原則，防止了一長制中的片面性，在重大問題上，發揮了集體智慧”。
華為的這種制度打破了傳統企業任人唯親的弊端，不是領導人說了算，而是按全體公司員工共同的意見和決定來執行。這種分權的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現決策的重大失誤。
為進一步減少戰略決策失誤，積極穩妥地帶領華為快速向國際化大公司發展，2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會下的EMT(經營管理團隊)和四大委員會決策組織。華為新的決策組織與制度是任正非探索國際化企業發展道路上的重要支點。“只有加強個人權威的否定，我們才能建立一個健康的組織，建立一個不依賴于任何人的組織。”
組織機構：不穩定的矩陣
1998年，華為員工近8000人，但組織結構仍沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是，無法促發新的生長點，結構性危機日益顯著。1998年初，華為開始有選擇、有步驟地進行事業部制試點。在試點初見成效的基礎上，華為先后對公司組織結構進行了重大改造，成立了多個事業部。2005年，華為收購英國電信制造商馬可尼失利。這表明，華為的企業規模正在成倍地擴大，領導層如果仍沿用原有的組織結構和管控模式，自然是行不通的，改革和放權勢在必行。為此，華為通過人力資源管理委員會、財經管理委員會和產品戰略投資綜合評審委員會對事業部進行控制。這標志著華為組織結構的重大轉型—由原來單一的地區公司制向事業部與地區公司結合制轉變。
任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結構，“矩陣式管理結構是公司的唯一出路，公司所有的制度都應有強化矩陣機構的思想，如充分授權、加強監督等。否則，官僚就會妨害公司的進步。但是，矩陣結構要不斷演進”。《華為基本法》認為：“公司組織的矩陣結構，應該是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。
不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎”。華為所在的電信產業處于急劇變化中，必須建立起一種既可保持相對穩定、又可迅速調整以適應變化的組織結構。華為永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。
2009年，在全球金融危機下，任正非疾呼“讓一線直接呼喚炮火”，這不僅僅是應對危機、回到利潤原點的權宜之計，更是組織流程變革的探索：任正非呼吁華為的組織和運作機制要從“推”到“拉”，從中央高度集權到“讓聽得見炮聲的人來決策”。
“我們過去的組織和運作機制是‘推’的機制，現在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去，或者說，是‘推’、‘拉’結合、以‘拉’為主的機制。??我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。”
同時，任正非進一步闡述了整個組織結構的運作機制：“公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行??一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力”。
技術研發：掌握核心、開放周邊
在技術上，任正非一貫主張自主研發，掌握核心技術。“掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制于人。”
從創立之初，任正非就一直堅持自主研發為主，他反復提醒：“對核心技術的掌握能力就是華為的生命。華為的目標是，把技術作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業利潤率，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。”
在以自主研發為主、掌握核心技術的基礎上，任正非提出建立廣泛的技術聯盟，吸取、借鑒、購買已有的先進技術，為己所用，用以降低開發成本、縮短開發周期。用任正非的話說，這樣可以“使自己的優勢得以提升”、“優勢更優勢”。
技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？任正非主張“要去看清客戶的需求，客戶需要什么就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為‘先烈’”，明確將“技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略”。
營銷：客戶是存在的唯一理由
任正非始終認為，華為公司總是不斷地回到最根本的問題—客戶的需求是什么。
在任正非看來，“必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。
沿著這個方向，就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭”。
在“關注客戶需求，才能做到客戶滿意”的思想指導下，華為經常進行客戶滿意度調查，搜集信息，以用戶的意見為努力的方向。華為對客戶的細心之處，在于把關注客戶的工作落到了實處。
為了加強對服務用戶的認識，任正非在內部提倡自我批判，而客戶經理制也在2002年轉變為客戶代表制。任正非說：“市場營銷系統的自我批判因為身處最前線，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場”。
說到底，客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。因此，華為從上到下都要圍繞客戶轉，而不是只有一兩個高層領導建立客戶價值觀，只有全體員工都建立了客戶價值觀，才能實現客戶服務的流程化、制度化，才能實現無為而治。
人力資源：不斷新陳代謝
華為的人力資源管理無疑是任正非堅持中國實際、引進西方管理制度的典型，但這方面華為時常惹人非議，“集體辭職”、“自由雇傭制”、“末尾淘汰制”??歸結起來任正非的人力資源管理思想就是不斷新陳代謝來激活隊伍。
1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事—市場部集體辭職。市場部所有辦事處主任以上的干部采取競聘方式進行答辯，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。創業期涌現的一批個人英雄，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。集體辭職，讓大家先全部“歸零”。而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對這次事件給予了高度的評價：“任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根”。
與這種思想一脈相承，任正非堅持華為實行自由雇傭制，并將此寫入《華為基本法》。他認為自由雇傭制可以有效地調動員工積極性，并使公司具有持續的競爭力。對此，他在《華為的紅旗到底能打多久》中做出了闡釋：“我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際”。
自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。由于雙方的選擇是對等的，領導要尊重員工，員工要珍惜機會。自由雇傭制對雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協調，是企業穩定的重要因素。
自由雇傭制能夠實現的一個重要途徑就是末位淘汰。任正非認為，“要激活整個隊伍，必須要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉后進員工。在華為貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。”
末位淘汰制實行到什么時候為止？“借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。
GE活到今天得益于這個方法，華為在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但也不會草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。”
企業文化：從土狼到獅子
1988年到1995年之間，任正非主要采取粗放化的“三高”(高效率、高效率、高工資)管理模式，與此相適應的是它的“狼文化”，二者共同推動華為在國內攻城略地。華為的第一次創業是企業家行為，而其軍人出身、濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為，他曾經對“土狼時代”的華為精神作了經典概括：“發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，強調組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。
當成長為一家全球化的大企業時，華為早期的“狼文化”難以與國際主流對話，難以實現跨文化的有效融合與管理。2000年之后，華為日漸淡化過去特色鮮明的“傳統文化”，“狼文化”日趨弱化。華為文化中的核心部分，繼承追求卓越、持續的艱苦奮斗、默契的團隊合作的傳統，又要在新形勢下追求規范、精準的職業化行為，被歸結為符合國際化和職業化需要的普遍性商業文化。
2006年9月，華為三級干部后備隊第一期結業。任正非在結業證書上寫下：“只有犧牲精神的人，才有可能最終成長為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”艱苦奮斗永遠是華為企業文化的內涵。
同時，任正非和華為管理層開始積極探索華為文化的轉型。奮不顧身、不屈不撓的土狼心態逐漸變為獅子心態，逐漸走向開放和自信。“土狼時代”，成長是第一要務，公司的績效考核體系給員工帶來很大的壓力。而作為“獅子”，需要進行經營計劃與科學協同。因此，理想狀態是企業既要有獅子的整體競爭力，又要保持土狼的活力。
“一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續發展，華為的文化就是奮斗文化，我也不能形象地描述什么叫華為文化，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”這其中體現出了追求卓越、持續的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心。
危機意識：活下去，仍是唯一的目標
任正非的危機意識源自他對市場的深謀遠慮，滲透在華為發展的每一個階段。對于這種危機意識，任正非認為絕不是危言聳聽，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
在《華為的冬天》一文里，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。一定要讓員工有危機意識”。
2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我們唯一的目標。今天IT業日新月異的發展，以及世界巨頭快速的進步，我們仍不能有一刻的松懈。我們一天不進步，就可能出局。我們要向‘獅子’學習，學習與借鑒別人的做法，還要想著如何與‘獅子’共渡難關，甚至向‘羚羊’學習如何跑步。??無論多大的公司，無論在哪個階段，管理者都要清醒地認識到生存是唯一的理由。每個管理者，需要不斷挑戰自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奮斗著、活下去”。
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