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產品價值管理

制造企業(yè)看，特別是在成本上升的壓力下段中期和標準的業(yè)務。此外，在產品組合和價值日益國際化和分裂成多個市場增加了復雜性。因此，企業(yè)設定一個目標成本管理一致的產品開發(fā)，市場和客戶，同時降低產品成本持續(xù)。

目的由霍瓦特與合作伙伴的研究進行了識別的成功因素和最佳實踐的目標成本管理在制造業(yè)和確定發(fā)展需要在德國。在研究中，幾乎所有的工業(yè)品子行業(yè)約64家公司參加。該方法和過程都在最成功的企業(yè)的目標成本管理進行了分析，并與30年的產品成本控制和霍瓦特與合作伙伴的優(yōu)化項目的經驗進行比較。此外，深入采訪了來自不同公司的目標成本管理專家進行驗證的結果。

該研究回顧與成功和不太成功的企業(yè)的目標成本管理的配置在五個設計尺寸進行比較。

效益和價格定義目標成本推導和發(fā)票成本工程在責任落實過程錨調查結果已被納入一個全面的管理方法的發(fā)展，以優(yōu)化產品的盈利

能力 - 產品價值管理。

以下是研究成果的簡要介紹：

強勁的計算-在市場定位和成本的降低，但被壓抑的需求，有在目標方面具有高度敬業(yè)精神的成本消耗和估計（目標成本），但也有很大Optmierungspotenziale在規(guī)模效益和價格定義，成本工程和工藝錨地。深入與競爭對手相比客戶價值分析，強化市場導向成功的企業(yè)結合內部和外部的信息來分析他們的產品與競爭對手相比，并推導出最佳概念的性能。通過敏感性分析的銷售計劃的魯棒性提高。基準允許早期的透明度和有效的成本削減關于成功的公司的三分之二計算，第一次預期的產品成本在產品的定義和規(guī)范發(fā)展階段，并涉及超出了計算的整個生命周期，以捕捉也是潛在的售后服務。只有削減成本的措施一致的控制導致的目標成本缺口封閉成功的企業(yè)發(fā)現潛在的成本削減潛力，跨學科的團隊，與供應商的參與和硬度方案非常一致的，從一個中心位置在產品開發(fā)過程的早期階段的方式已經控制。巨大的盈利增長潛力在許多公司，在目標成本管理的各個方面的持續(xù)改善意味著超過80％的開發(fā)項目是實現自己的目標，成功的公司。

丹尼爾•基特爾伯格

dkittelberger**[ta]**vath-partners.com

這項研究是受的100歐元增值稅費。可用，并且可以通過e-m***

安妮卡Feghelm女士

afeghelm**[ta]**vath-partners.com

電動車輛或燃料電池車輛

在燃料價格上漲和能源文登，以及新的經濟中心，在新興國家的出現和人口變化的時代，全球汽車行業(yè)是重大的修改，市場對面。尤其是電動汽車的重點都在行業(yè)和政治。為有效利用資源，但靈活性，加強流動的愿望，現有的汽車制造商仍然是一個重大的挑戰(zhàn)，并打開新進入的方式。

本研究之際，霍瓦特與合作伙伴在應用科學柏林大學合作（HTW）所做的就是讓消費者的目光在迅速擴張的數量不同的驅動技術變得透明了。對于網上調查從德國，團結的國家，巴西，俄羅斯，印度和中國的參與者共828個問卷可以考慮。

主要結果包括：

所有權（TCO）買車時最重要的標準總成本: 對于受訪者的89％，收購價格為收購車輛起著至關重要的作用。采用生態(tài)驅動技術被認為是次要的，與金磚國家在這方面有顯著較高的利息相比，建立汽車珍視國家的人口。替代驅動概念目前在市場上的困境: 即使在今天，買的時候新車主要是汽油機，在所有受訪者的70％可以認為汽油發(fā)動機作為新車的青睞。其次是54％誰講出來的混合動力技術。在替代驅動區(qū)域現狀: 汽車行業(yè)的驅動概念的獨立常規(guī)燃料的愿望是大，電動汽車已經具備了很高的成熟度，但還有燃料電池技術具有較高的成本和缺乏供應網絡�；旌蟿恿ψ鳛闃蚪蛹夹g: 純電動車是否可以建立自己在國際汽車市場在未來將取決于開發(fā)的電池技術的進步�；旌蟿恿︱寗颖蛔C明是通過結合電力和內燃機具有吸引力橋技術。金磚國家作為技術變革的引擎: 雖然印度和中國的汽車購買者的70％左右能想象同意與購買新車輛的連接用的電驅動（燃料電池來驅動60％左右），展示研究成果表明，只有約20德國和美國公民的倡導者％的電力驅動會（燃料電池來驅動17％左右一輛私家車作為一種身份的象征: 車輛的第一任主人確實變老，但一般用收入和年齡，對自身車輛的欲望增加，完全是作為一種身份的象征和形象代表。所有研究對象中，只有26％表示他們在自主車輛的擁有或獲得的連接起到圖像原因沒有作用。新開發(fā)替代驅動技術為消費者一方面，廣泛的分化流動性概念。在另一方面，他們將要求消費者的妥協(xié)。自2014年開始超過40萬臺電動車在全球范圍內注冊。這是純電動汽車，具有擴展范圍和插電式電動車。鑒于整體市場規(guī)模的這仍然是一個很小的比例。

教授 瑟倫•杜絲勒

soeren.dressler**[ta]**vath-partners.com

羅爾夫•蓋多

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這項研究是受的100歐元增值稅費�？捎�，并且可以通過電子郵件馬紐埃爾•赫希菲爾德•舒爾茨（mhirschfeldschulz**[ta]**vath-partners.com

跨學科的成功：材料集團管***

采購綜合管理跨職能合作：購物時是一個企業(yè)的壁花的日子，已無可挽回地過去了。發(fā)展如揮發(fā)性采購市場，貶值起伏，甚至增加了成本和創(chuàng)新壓力都推購物到新的水平。

在購物的發(fā)展的特殊作用，取料組管理。的口號下“采購利潤”被稱為功能和材料組管理的方法引入，以實現跨站點標準化和匯集的活動之中。如今，25年以上的發(fā)展和創(chuàng)新周期后，材料組管理包括多。

該研究的目的，參加了共有114名專業(yè)人士和高管從德國，奧地利和瑞士各行業(yè)，是在實踐中材料集團管理層的當前成熟度和發(fā)展水平的調查結果。在這里，獲得了重要的信息，成功的企業(yè)如何面向他們的采購組織跨職能和這將會對未來的采購組織的影響。

這項研究的主要結果

錨固材料組管理公司：責任和職能必須定義由高層管理人員的需求和MGM團隊提供有效支持，配備相應的決策權。充分利用米高梅工作的必須是透明的：我們需要一個平衡的一套指標作為績效體系的基礎上，確定可持續(xù)的機會，為整個公司，并保證米高梅團隊的控制。重要的是，成功和儲蓄的差分測量，以及一個充分考慮過去和未來的基礎指標。該工藝和材料組管理的正式組織的結構必須�。涸�料組策略必須定義和規(guī)定，并實現目標，定期檢討。采購市場上購物的重點明確：對于這一點，一個統(tǒng)一的材料組密鑰，需要以實現米高梅的協(xié)同作用和潛力。物資集團管理是采購組織的一個組成部分。通過跨學科的團隊多的協(xié)同作用和潛在的可以實現的。

托馬斯•納迪洛

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沃納Kalbfu

Werner.Kalbfu**[ta]**vath-partners.com

這項研究是受的100歐元增值稅費。可用，并且可以通過e-mail給琳達•貝朗***

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IT外包服務滿意度調查***

盡管幾十年來的企業(yè)與IT外包成功實施的經驗，是不是自動的，像

85名IT管理人員的網上調查顯示，受訪者約60％的人表示，他們并沒有達到他們所有的外包目標。

但原因不在于有多少次vermutetet，在采購策略的選擇：三個基本戰(zhàn)略“單一供應商”，“最佳的品種”和“競爭”中成功的概率高結果無。相反，有復雜性和成功之間的關系。公司以較小的外包項目（<每年5萬歐元）達成他們的目標三倍以上的企業(yè)具有大的外包可能性大（> 50萬歐元盡管如此，IT服務是外部采購是當今世界的CIO們成為不可或缺的。雖然總的IT服務的59％的平均外包，只有4％的受訪者不使用任何戰(zhàn)略選擇“IT外包”。

雖然十之八九的企業(yè)與IT外包希望能提高服務質量。第二個最重要的目標是IT現代化（受訪者79％排在第三位，其目標是通過在捐助者外包外包看臺（66％），以降低成本。

IT外包2成就在大多數情況下，降低成本的目標沒有實現，但在目標IT現代化和提高服務質量為代價的。質疑把成本高的減排目標（> 10％），失敗21個百分點，在服務質量和24個百分點，在IT現代化多見于企業(yè)以較低的成本削減目標相比，較為常見。

IT外包1個目標外包成功的驅動程序是根據研究領導人，業(yè)務實施外包的質量和外包合作伙伴的可控性。所需要的是過程和程序，讓您選擇合適的IT外包合作伙伴具有較強的合同，簽訂合同，有效地控制。

這項調查是由霍瓦特與合作伙伴合作開展與主席經濟學計算機科學和IT戰(zhàn)略管理（拜羅伊特大學

邁克爾•格什未溫特納

電話：+49 89 544625-0

mGschwendtner**[ta]**vath-partners.com

HR績效與變革管理在企業(yè)實踐

變化的有效管理 - 實施新的戰(zhàn)略，結構，系統(tǒng)，流程或做法 - 現在是日常生活的一部分，幾乎所有的公司，并在未來可與需要高的變化可以預期的。這表明近期從人力資源和改款，由霍瓦特與合作合作伙伴進行的，與應用科學柏林Beuth大學和史太白大學柏林密切合作超過100決策者和專家的研究。但是，還顯示：盡管HR和變化專家都設置自己幾乎完全積極的變化管理，宣傳經理之間的顯著降低。

顯然，許多負責任的管理者缺乏，結合行為改變的工具與他們的個人目標達成一致的方法，從而使他們的活動的成功改可以理解的。因此，需要改變什么？看到一方面的研究參與者在整個項目的實施和變管理活動整合為行動的基本領域。其次，他們認為改革管理措施，各部門錨固作為未來的一項關鍵任務，展示了協(xié)調點的重要性。在變革過程的設計HR部門的積極作用，被公認為成功的關鍵，并在非常重要的未來。

在人力資源績效管理本人是：定量控制視圖仍然擁有質量控制環(huán)節(jié)多優(yōu)先級。只有戰(zhàn)略調整和個人任務經濟評價之間的緊張積分就可以解決。一個成功的人力資源報告的特點是使HR在企業(yè)成功透明的貢獻值。此外，該研究的參與者爭取戰(zhàn)略和技術發(fā)展之間的緊密集成。

薩沙林德納

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這項研究是受的100歐元增值稅費�？捎�，并且可以通過e-m***

琳達•貝朗特女士

lbehrendt**[ta]**vath-partners.com

銷售管理的概念

在工業(yè)品部門生產的德國企業(yè)能夠成功地在新的國際市場的核心市場在最近幾年增長。進入新市場和生長在那里，花了好產品，開拓進取，在一定程度上“獨狼”的心態(tài)�，F在，大多數企業(yè)都基本完成國際銷售的開拓階段�，F在，他們不得不面對與國際銷售的新管理辦法的挑戰(zhàn)。效率和有效性的銷售額和中央與地方的銷售管理之間的相互作用的優(yōu)化決定了長期的成功。

該專家調查研究作為2012年霍瓦特與合作伙伴的綜合銷售業(yè)績卓越研究銷售管理方面的抑郁癥。

結果一目了然：

在概念 銷售管理 責任標準的測量工具和全球分銷的控制邏輯是決定性的關鍵因素：

重點是必不可少公司特定銷售數字以及經由主控制對象這樣的標準化的通信。作為戰(zhàn)略性項目，客戶和市場的發(fā)展。 區(qū)域的要求和規(guī)格與全球標準化的營銷管理理念的兼容性必須得到保證。關鍵成功因素變量補償模型是暗示性和可持續(xù)性目標，以及基于價值的補償。公司內部轉移價格目前扮演次要的角色。在 銷售規(guī)劃 專家認為以下關鍵點作為一個關鍵的成功因素：

考慮到市場結構分析為現實銷售計劃的依據的基礎上，市場的變化。本質上自上而下的銷售目標設定。在此基礎上，由各個公司的銷售量和措施，以實現計劃。這里的挑戰(zhàn)是價值和數量的規(guī)劃，提供和沒有流程和IT系統(tǒng)中斷都被集成在一個系統(tǒng)中報告滾動預測。漏斗管理，客戶查詢的數量的知識，贏得/損失訂單的銷售計劃和控制的重要管理信息。該 銷售報告 必須提供的性能和銷售活動中的一個簡單而有效的方式透明，并提供必要的控制信息。

報告的自動化是必要的。從報表導出后續(xù)處理，如主動控制沖動高效的銷售報告完整的意義上的注釋和活動計劃。

薩賓•哈特赫

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報告可以通過e-mail，責令安妮卡Feghel***

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在金融業(yè)2013卓越運營

OPEX在金融部門首席運營官的議程仍然充滿挑戰(zhàn)：一是提供優(yōu)良的，創(chuàng)新的服務，這還是節(jié)約成本。在另一方面，通常采用的監(jiān)管驅動的“責任主體”大部分的資源。在我們的研究與之相關的討論背景下，我們要找出如何議程與金融機構今天解決，這說法是對自己的卓越運營做出。

這項研究“在金融業(yè)卓越運營”上升，每年自2009年以來在金融服務“卓越運營”的成熟：在重點區(qū)域將被投資，以何種形式得到實施以及如何重要的是給予他們長期媒介？除了分析當前的現狀，研究探討了變化上年代表顯著的發(fā)展趨勢。

在調查中的第四年，參與機構的目標水平范圍內卓越運營以及完成以上的現有水平的設計領域方面。需求已經很高的水平比上年同期增加了再度小幅。相比往年的參與者的平均運營成本的成熟度基本保持不變。

一般主要結果：

許多金融機構都集中在過去的一年里加具體的個別措施。一個典型的發(fā)展之路的代表表明，金融機構都在“入門”的位置可以很容易演變?yōu)槠髽I(yè)做出了先進的成熟度較小的發(fā)展走勢。此外，事實證明在目前的調查中，個別機構有成熟的投資組合內的計數器作出其過去的發(fā)展“后退”。涉及到四個OPEX設計領域的主要結果：

流程，組織和IT管理: 必不可少的方法構造過程，。由于清除過程中的責任和一致的流程建模，以及在IT和接口管理。日益增加的重要性取勝的方法來提高流程的效率和質量�？冃Ч芾�: 績效衡量措施已經較為謹慎，去年解決。在成本，質量和容量管理性能增強問題顯著的投資。定性和定量指標調查和標桿今年已使用但不強烈。：戰(zhàn)略調整 是必要的創(chuàng)新管理和在公司的采購選擇的分析運用系統(tǒng)的方法的領域加強行動。在在戰(zhàn)略和政策導向的管理文化過程中面向服務的IT架構對準的區(qū)域，實際執(zhí)行和需求水平之間的距離還是很大的。 人力資本管理: 優(yōu)先主題包括激勵或Incentivie保證機制，以提高員工的積極性和變管理。目前，具體的非貨幣性方法的重要性已經得到了。

亨德里克Rujner霍瓦特與合作伙伴

電話：+49 711 66919-0

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